十八届三中全会启动新一轮国企改革以来，国企改革顶层设计已完成，形成了以党中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》为统领，以若干文件为配套的“1+N”政策体系，《国企改革三年行动方案》标志着国企改革由点到面全部铺开，进入落地施工期，2021年国企改革三年行动进入“要办事”的关键期，全力抓紧抓实成为2021年度主旋律。地方国资委积极做出响应，慢慢的开始学习贯彻三年行动方案，并计划制定切合本地和本企业的实施方案。
老牌地方交通融资平台作为地方国有企业的重点，积极地推进改革及业务转型，但在实操阶段举步维艰，本文将基于两家地方交投集团的改革重组和企业转型项目运作解析地方交通融资平台改革转型的痛与出路。
A交投集团前身为A市交通运输投资有限公司，成立于2015年之后，注册资本在5000万元内，期初成立的目的是为地方交通发展融资及其他相关业务，是另一家交通建设公司整合交通业务失败后，政府新谋求的出路。
公司成立后借助A市二手车业务整合的契机，通过政府划拨土地融资、投资建设A市二手车城，经过几年的加快速度进行发展，资产规模已达3亿元以上，成为A市交通体系首屈一指的大企业。由于其发展的良好效果，政府决定将交通体系近10家企业实施整合重组，归入A交投集团，搭建统一平台。
B交投集团前身为B市建设投资有限公司，成立于2010年之后，注册资本超过3亿元人民币，主要依托金融市场，引领、集中各类社会资金投向交通基础设施项目，推动交通基础设施项目建设。
B交投集团的核心职责是为政府融资，现有融资超过7亿元，主要是银行贷款。但在具体业务方面极为欠缺，截止2020年累计投资超过2000万元，拥有资产过10亿元，资产负债率在50%以上，资产主要由应收政府款项构成，实质可支配资产除办公楼外，几乎为零。近两年董事长在走访几家同类型交司之后，同步响应政府平台建设需求，决定进行业务转型，由虚转实，开展实际业务。
两家企业在发展过程中所立足的市场都是地方市县，都是在政府统一规划之下的积极响应。
区别在于，A交投集团抓住了二手车城建设的契机，自主融资投资建设，形成了资产，存在业务拓展的机会，也是政府愿意将其他几家企业重组进交投的基础。反观B交投集团，就是单纯的作为融资平台，所经历的超2000万元的项目多是公共交通，而且是整体项目的一小部分，未形成相应的资产，到头来，除了应收账款外，没有资金、资质、技术的积累，无法支撑业务逐步发展，业务可持续性较低。
在其他方面，比如人员、资金等，两家企业都有不同，但通过两家企业的比较以及项目运作过程中的了解，地方交通融资平台转型中存在着一些共性的痛点。
首先，无总体设计的机会型业务发展从短期来看确实是机遇，但从长久来看，却是负担。比如A交投集团的二手车城建设，从短期来看，奠定了A交投集团从小到大的基础，地标性建筑的设计也给他们带来了政府和社会的名誉，但在竣工之后，由于地址较偏僻，投入不足，招商困难，二手车商不愿入驻，空置的车城一度只剩下躺在报表上的资产和慢慢增长的折旧，何况还有每月不小的财务费用。
其次，忽视自身能力建设的机会型项目是事务，但不是业务。比如B交投集团的项目投资，拿了钱，干了活，最终除了留在档案室的部分项目资料外，把业务发展做成了事务工作。
第三，无序的业务组合是资源的浪费。业务在开展，但不知道业务为什么开展，不知道业务应当发展成什么样，这是两个企业都存在的问题，比如A交投集团在做中草药种植，理由只有一个：政府提倡，那么业务最终要发展到什么程度，没有人说的清楚。又比如B交投集团在布局公交站牌的改建，理由只有一个，上级需要，但做了之后资产归谁，如何运行，都没考虑清楚。这种无序的业务发展，不仅浪费了企业的人力物力，也浪费了政府信任和资金资源。
两个企业都会存在的问题，A交投集团的问题就在于利息费用和改制重组之后人员安置、欠缴费用的清理以及政府代建的应收款项问题，但好在通过部分回款能够维持企业正常运作。而B交投集团的业务较少，资金也属于融资，企业正常运作所需的资金基本来源于政府拨款，新业务开展只能依赖政府给与的资源过渡，资金收付间的有效利用率几乎为零，被动的价值创造使得企业边际效益为零，甚至为负。
东北的人口净流出属于全国前列，而地级市的人口净流出额外突出。公司人员年龄普遍偏高，人员学历普遍较低，中专、大专是公司人员的主要构成。另外由于地方国有企业的性质，也存在部分非正常招聘入职人员，整体人员能力会比较低。总体表现为招聘招不到合适的人，留不住能力强的人，淘汰不掉能力差的人。
另一方面，老牌地方国有企业人员任旧存在大量吃空饷的人员，比如A交投集团拟重组的客运子公司中，就存在大量此类人员，这类人员创造不了价值，确又在消耗公司资源，严重阻碍公司的发展。
企业改革转型是业务转型，更是理念的转型，由虚转实也好，由单一向多元也好，改革转型的基础是思想和经营理念的转变，而在地方国有企业中，有几种思想根深蒂固，是企业转型的巨大阻碍：
首先是铁饭碗，地方国有企业直接得到政府的扶持，员工有国企编制，进入公司相当于有了铁饭碗，直接影响参与市场之间的竞争的能力，甚至是意愿。
其次是官本位思想，两家公司都存在严重的官本位思想，晋升、表彰等基本都会向出现特殊倾向，直接影响是公司风气，能力的评价不再是客观的标准，而是官的主观决断。
第三是平均主义理念，由于较为复杂的人员关系，中层人员在管理过程中，很难按照实际业务去考核员工，在高层本位主义的影响下，平均主义成为最好的选择，直接影响是员工极强和奋斗的意愿。
在以上四个痛点中，业务之痛最直接，资金之痛最紧迫，人员之痛最广泛，理念之痛最深远。
业务重在规划，资金重在造血，人员重在激发，理念重在引导。基于转型的企业整体升级是在问题诊断之后的关键路径提炼，有些企业是业务协同的困惑，有些则是业务机会的布局；有些企业是资金的短缺，有些是人员能力的欠缺。不一而足，这里结合两个项目做一些举例。
业务发展是构建符合客户实际的业务生态布局，实现资源整合。地方交通融资平台天然具有地方交通类业务的整合优化条件。A交投集团的重点是业务的整合协同，而B交投集团的重点是业务的选择和布局。
所以B交投集团是向政府要项目，只要和交通相关，能够给公司带来收益就可以，做的是开拓，而A交投集团以“交通先行、产业协同，提质增效，一体多元”为指导进行业务整合，构建业务生态，明确各类业务衔接和协同，围绕资金链、产业链和信息链，打通资源到资产、资产到资本的发展通道，实现公司发展良性循环。使各业务有目标，业务之间有协同。
资金方面的开源节流，需要向外获取可供支配的资金，向内实现成本费用的优化。在A交投集团和B交投集团的项目中，指导路径是通过业务布局，深化协同，以服务地方，帮助政府实现政绩为依托，获得政府产业资源，通过资源获取资金。比如A交投集团通过与银行谈判，收购银行拍卖房产，获取银行授信和贷款，从而接续资金链。
人员和理念是相辅相成的，在人员问题解决过程中，将“多劳多得”，市场化的理念融入到各个环节：
首先是集团管控和组织设计，通过事前、事中和事后的完整闭环，落实管控到人、深入到事的运营目标，明确人所在的位置，事所在的环节，有章可循。事前方向牵引、事中过程控制、事后评价和纠错，这里咨询公司的作用是给出方案和方法，并辅导客户实现这一些内容的导入，承担知识输出和教练职责。企业要充分的发挥业务能动性，强化执行。
其次通过绩效考核实现个人工作和公司目标的匹配，以理念指导结果应用，引导员工向战略指引的方向前进。
再次是形式和举措。理念的传导是需要形式的，比如常用的宣贯、培训，正向的或者反向的。针对客户不相同的特点开展相应的工作，B交投集团目前规模较小，主要是会议和培训的方式，实现上下传导。
而A交投集团涉及多家企业的整合重组，因此选用的方式除宣贯和培训外，对被重组企业的一把手先免职再公开竞聘，灌输集团管控的认知；对全体员工组织人才盘点，辅助集团人力了解并优化人员结构，基本实现被重组企业的整合。同时也设计相应的工作例会、述职会议等不同的方式供客户在后续业务开展中采用。人员和理念的转变是个长期的工程，不能快刀斩乱麻，那就需要滴水石穿。
总体来说，痛点有共性，但方法千差万别，只有充分了解企业的特殊性，针对性采用最有效的方式，明确阶段性关键痛点，对症下药，才能走出改革重组的阳光大道。
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