在产品业务的发展道路中,很多产品的目的之一都是要落实在产品本身的盈利上,而会员产品就是一种常见手段。本文在排除掉勋章、成就值等虚拟会员荣誉后,仅从获取会员直接和间接利润的角度来讨论会员权益系统的建设。
二是通过免费或者低会员费来进行拉新从而促进整体消费提升;亦或是增加用户的沉没成本,阻止用户向竞对转移。
而实际产品中,很多系统都是把多套方案进行搭配使用,依据数据来调整,同时也会侧重不同的目标。
以爱奇艺为代表的视频会员,侧重于收益方向一。财报显示:2019财年爱奇艺总营收290亿元人民币,其中会员服务营收为144亿元人民币,占比50%总营收。
而以御三家为代表的电商会员,侧重于收益方向二。财报上没有提及会员费用的营收占比,很显然:会员费的收入对于御三家来说属于一个并不重要的指标。
对比完会员收益的不同侧重点,其实在日常使用这一些产品中不难发现:根据利润获取目的的不同,给予会员什么样权益,以及何时给予会员权益,都是有区别的。
会员产品的不同场景会引导着其产品负责人做出不同的功能,进而达成预期的目标。接下来,会按照不同时间节点给予会员权益来分析对其利润的影响,探寻这样做的价值。
用户在获得会员身份的时候,平台把权益或是说好处提前让利给用户,实现权益前置的效果。
这实际上是一种非常好的经营销售的策略,侧重于开源提高利润;相比较后期给用户让利,它造成的营收效果更好但是往往成本也会过高。前置的策略一般有以下几种方式:
这种策略往往应用在一些边际成本MC比较低的行业会员产品上面,作为一种有效的拉新手段,在用户付费成为会员之前就能提前体验到会员的权益,无疑是十分划算的。
但是对用户的划算,也就从另一方面代表着会造成平台的成本提升。所以对于边际成本低的会员产品诸如视频会员、网盘会员来说,受成本边际递减的特点影响,往往会更倾向于采用该方案来达到高效拉新盈利的目的。
在京东家的产品中,plus会员虽然也可以试用一个月;但是由于其会员核心权益之一是返利,而返利的硬通货——京豆是可当作内部的法币来使用的。为了维系法币的信用,必须要保持其价值成本高企不下,所以必须在plus试用会员实际付出会费后才能获得。
该策略是通过在平台营收阶段就减少收入的方式来提高用户的会员权益感知——往往通过免费的会员等级来进行价格歧视,诱导用户冲击更高的会员等级,促进交易量的提升,实现“薄利多销”的结果,带来总收益上升。
由于等级折扣在入账之前就已发生,所以对于高等级会员来说,他的成本核算就显得十分重要。
酒店以及航空公司等行业,其产品具有“过期作废”的特性。头等舱、总统套房这些高的附加价值的产品一旦当天无法出售就会造成一天的浪费,形同垃圾。
那么在空闲时期打折卖给会员(或者是升级舱位、房型)就是一种十分有效的废物利用方法——这是一种很有效的垃圾资产(当天没人消费的舱位、房型)证券化(会员权益通兑)的套路,只是换了会员这种模式来进行包装。
由于付款时优惠抵扣的简单粗暴,使得它几乎不受行业本身的限制。在各大电商、零售等平台中一直发挥着最坚实的拉新、促活作用;现在连国家促进消费,采用的方式也是直接发优惠券,低门槛、高抵扣、超频次的券很容易对用户心智形成超常刺激。
而优惠卡券最大的问题也是会员权益前置的一个通病问题,即:平台支出成本相对于权益后置过高。
因为优惠券是属于即用即兑的一种权益,平台发一张100-10的优惠券,那么用户在购买100元的商品时只用支付90元,平台入账的营收就会直接减少10元。
在实际使用中,用户领取了 10张10元优惠券,但实际消耗了 1 张,则这个实际消耗的数量1才是线元的让利不能带来整体销售额的提升,那么只会形成负面的用户预期刺激;严重的有几率会使成本剧增而收入负增长,真实的生活中多次发生的平台被薅羊毛事件很多都是在券的发放上出了问题。
对于很多会员产品来说,这是一种低成本维系会员留存的策略。后置的策略一般有以下几种方式:
积分的特点就在于:用户获得它之后,往往十分稀少,需要用户很久的积累之后才会由平台兑付权益,因此对于平台的预算成本压力很低。
虽然直接发钱的效果更好,但是毕竟有个东西叫做现金流,还有个东西叫做库存周转率,一切的成本都是横在产品想要跳脱出三界之外的五指山。
为了达到促消费、促频率、促活跃的目的,都能够正常的使用积分这个手段。阿里系的电商中,这个手段就用的很多。
比如:天猫的天猫农场阳光和淘宝的淘金币——本质上都是一套积分系统,通过用户对浏览、评论、下单等行为的收集,不断地反馈给用户积分;而积分最终是能够最终靠“直接抵现”和“积分商城”这两个手段来实现平台的权益支出给到会员,甚至有些时候连支出都没有。
在天猫阳光的“积分商城”兑换列表里面,很大一部分都是用来推广商家新商品的小样。这些小样的推广方,很可能也给天猫交了一笔推广费用。
这其中,充值场景用到的会更多,毕竟对公司运转来说,一个好的现金流太重要了。
正常经营的企业,返现的点差是会维持在一个较低的水平;相对于从市场上贷款的利率,只要返现的点差和时间限制控制好,那么返现策略相当于企业获得了一笔持续入账的低息贷款。
比如:天猫超市卡中的充值返现,相当一部分人是临时消费的时候才会去充值-这样一来“低息贷款”的意义也就不大了。
在去年四月九号的时候,京东金融的内部法币——钢镚推出了新的会员付费版,购买之后能够最终靠京东电商下单消费获得千分之五的返点,该返点以钢镚形式在支付次日领取后第9天入账。
问题在于:京东电商和京东金融部分数据可能没有互通。在无法沟通到京东金融对应产品的情况下,本人测试购买了一样商品后20天全额退款;而该返利依然留在京东金融的系统中,没有扣除。这在事实上造成了一个巨大的漏洞,可以盗刷返利。
这些没做好限制的返利,会导致平台的成本飞速增加。对于小平台来说,这往往就是生死一线。即使是京东金融这样的独角兽企业,也在今年下线了该产品。
这两者虽不对等统一,但是一个好的会员产品必然能轻松实现双方的大部分诉求而不冲突,当然这也离不开产品负责人细心打磨。
我见过有的产品十分看不起用户,满肚的规划都是拿用户当傻子,不断以你觉得你赚了钱其实就是我赚了钱的心态来做产品。
一时的利润固然重要,但是要揪着韭菜一直割,这并不是一个好的产品心态;更重要的价值,是我这样的产品能使用户得到满足的虚荣感、富足感等心理上的满足。
平台发给会员一个5%的金卡折扣,然后权益覆盖商品的价格从95涨到100,这样有意义吗?也许这样的套路能骗得了一部分人一时,但是它不可能一直骗所有人。
对于现在很多步入小康的中国人来说,使用5%的限制折扣买东西节省的钱并不多;但是他们经常愿意一直寻找优惠,为的是什么?
很多人需要的,其实不过是占到便宜之后的那种满足感和可以拿来分享的故事罢了。
返现对于商家来说就是应该支付的账款(欠款),通过上面两个方式,将款项金额减少,还款时间延长
一文搞懂SaaS业务架构:价值流、业务能力、业务流程、业务对象、组织架构
人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立12年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会50+场,覆盖北上广深杭成都等20个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名网络公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。