所谓中国式阿米巴，是指在传统日本式阿米巴的基础上，保持其核心价值观不变，核心技术方法不变，结合中国国情、企业真实的情况，并结合人力资源管理手段、股权激励技术等等，
笔者结合24年管理经验，包括12年部队管理经历、12年创业经验，其中创业经验包括：3年创业经历、9年咨询公司经验，
专门针对中小型非公有制企业经营管理机制，制定了一套中国式阿米巴落地流程，如下：
对企业决策层、干部层，以及优秀员工代表（储备干部）进行访谈，并对企业实际运营情况做调研，判断企业真实现状，最后结合企业需求，给出恰当的建议与方向。
企业方安排专业解说人员陪同顾问方，对企业办公、生产、仓库等场地，进行实地考查，并对企业产品工艺、工作流程、业务流程等内容，进行初步了解。
由企业方高级管理人员对企业情况做详细介绍，包括：发展历史、创始人员、产品情况、各类流程、业务模式、竞品情况、市场分析、经营现状（数据分析）、战略规划与完成情况，等等内容。
对企业优秀员工代表（储备干部）以上人员，进行中国式阿米巴基础理论培训，统一大家的认知，为下一步改革打下初步的理论基础、思想基础。
企业HR、财务两大部门配合顾问方，对企业管理相关制度、财务数据等文件进行查阅，其中财务数据一般为连续3年的线、访谈各级领导干部与员工优秀代表：
通过访谈，了解各个阶层员工的想法。其实高层、中层、基层，想法并不一致，对问题的看法和认知也有很大的区别，不能完全听老板的意见，要综合各方的意见再结合经验，判断出核心本质问题，从而给出建议。
通过对企业的职场考察、文件制度阅读、人员访谈，等等，综合各方面的情况与人员意见，结合顾问经验与专业能力，对企业问题的本质进行提炼，并针对怎么样才能解决问题，达到企业要与目标，给出策略性、方向性的意见和建议。
专门针对决策层人员，由顾问组负责人讲解《项目建议书》，深入分析企业经营现状，解读企业本质问题，个性化地提出解决方案。同时，也会根据决策层的意见，对后期落地方案进行某些特定的程度的调整。
对年度战略目标进行梳理和分析，分别从两大维度、六个方面来梳理，并对年度战略目标进行分解，也为绩效考核提供相关依据，时间：1－2小时。
（根据辅导进度与企业要，考虑是不是进行现场方案探讨与作业，时间：1－2天。）
对OKR目标工作法进行讲解，要求决策层至少制定季度OKR目标，时间：0.5－1天。
第二阶段开始，真正开始启动项目，企业方应该成立企业项目组，顾问方成立顾问项目组，企业项目组人员包括：老板、决策层、部门负责人、各部门优秀代表（储备干部）、HR、财务等。
项目启动第一天，应该召开项目启动会，进行全体总动员，并给顾问方授牌、授权。）
讲解传统金字塔型组织架构的六种模型，并了解基本要领方法，掌握其特点，时间：1－2小时。
解读未来组织发展的新趋势，了解新型的学习型组织架构，掌握其特点，时间：1－1.5小时。
（根据辅导进度与企业要，确定是不是需要现场制定阿米巴组织划分方案，时间：2－3小时。）
阿米巴组织划分往往是在流程的基础上进行的，流程的梳理与清晰，将会决定阿米巴组织形式，时间：0.5－1天。
根据初步拟定的阿米巴组织架构，对相关责任人进行第一轮明确（即：巴长确认），拟定各巴的季度OKR目标，时间：0.5－1天。
巴长的最终确定，有一个筛选甚至竞选的过程。如果在项目实施过程中，第一轮确定的巴长证明了自己的胜任力，也可以直接进行任命。无论什么方式明确的巴长，都一定要进行宣誓就职演讲。
明确演讲内容的重点、要点（主要是如何经营本巴），给第一轮巴长更多的参与机会与能力展示的机会。
明确各个岗位的责任，做到权责清晰，讲解《工作分析表》制作的基础原理，时间：0.5－1小时。
（根据辅导进度与企业要，现场制作《岗位工作分析表》，时间：2－5小时。）
讲解KPI考核基础原理与表单制作，让考核真正深入人心，而不是流于形式或者压迫员工执行，时间：1－2小时。
了解各类绩效考核的方法与原理，了解其特点，做知识普及，时间：1－2小时。
由企业项目组人员现场制作《绩效考核表》，顾问现场指导，时间：3－6小时。
讲解薪酬的原理与其心理学的本质，利益分配的有效性，在于心理的预期是否得到满足，时间：1－1.5小时。
讲解薪酬设计常用“公式”——三三制薪酬，真正了解薪酬设计背后的技术本质，时间：1－1.5小时。
了解薪酬常用结构，为本公司的薪酬结构优化打下理论基础，时间：1－1.5小时。
通过案例解析，对薪酬设计的原理与作用，有更充分的认识，时间：1.5－2小时。
企业项目组人员，在本企业原有薪酬结构上来优化和调整，时间：3－6小时。
（培训体系是一家公司的软实力，其实企业培训可当作薪酬体系中福利方式，对企业的稳定性，以及人才的培养有较为重要的意义。
同时，根据辅导进度与客户要，现场拟定企业培训方案与相关机制，时间：3－6小时。）
学习经营会计的原理，理解其制作的过程，每个巴长要具备制作经营报表的能力，时间：1－2小时。
学习科目拟定根本原则，并现场拟定会计科目（公司及每个巴），时间：2－3小时。
列出成本明细，特别是成本分摊要明确，要进行讨论与研究，时间：3－6小时。
涉及内部虚拟交易市场，要明确定价方法，同时讨论出内部价格，形成文件，时间：3－6小时。
5、做好目标预算报表，对比当期实际报表、历史报表，做同型分析、对比分析：
经营成果分析往往是比对历史数据与预测数据，要形成预算报表，以及分析报表，时间：3－6小时。
经营报表是阿米巴经营中最核心的技术与工具，前期要做一定的核算准备，财务专员要具备较好的核算能力，并先期对企业项目组人员进行基础知识培训，以保障顾问人员进驻时能够更好地进行导入与方案拟定。）
请各个巴巴长对上一阶段形成的阿米巴报表进行分享，并结合实际的经营数据来进行分析，提出改善意见，并制定落地实施计划与步骤，时间：2－3小时。
根据所学，拟定奖励制度，并根据自身的需求研讨股权与合伙制激励的必要性，根据真实的情况拟定方案，时间3－6小时。
结合培训体系相关规定，形成分享会制度，可根据学习感悟进行现场分享训练，时间：1－2小时。
将前一阶段形成的方案，提取考核、激励、权责等部分内容，形成《巴长聘任合同》，演讲完毕后，现场签订合同，并合影纪念，后期要形成公司文化墙，时间：与演讲同步。
（很多中大型企业人数较多、工作流程复杂、业务模式多样，往往需求也会更大更多，所以对驻时间及驻企人数有较高的要求，常常达到每个月驻企15天，驻企人数3－7人。）
2、此交付流程仅为参考，实际交付会根据公司的需求和真实的情况进行必要的调整；
3、以上所列时间为驻企时间，而实际上班时间包括前期的准备，以及后期的作业批改、优化，以及远程辅导等等内容，是远大于驻企时间的；
4、企业方案形成后，顾问组会有一个效果追踪服务期，时间为3－6个月，在此期间会提供远程辅导服务，企业方确实有非常之必要，也能再一次进驻企业，一般一个月一次，每次一天；
（驻企的周期跨度为4个月，加上后期远程辅导，实际辅导时间为7－10个月。）
项目最后的成果，除了与顾问人员的能力有关，企业方的执行能力所起到的作用实际上会更大、更重要，再好的方案如果不执行，也是一堆废纸，而团队的执行的核心，在于一把手。
6、项目改革过程中，不要指望一次性到位，方案拟定与落地是一个逐步优化和完善的过程；
顾问组有一个很重要的责任，就是教会企业项目组人员具备制定方案、优化方案的能力，以确保顾问不在场时，也可以保障项目的顺利实施与推进。
7、常抓不懈，不断强调与教育，切忌不要想当然以为项目形成了方案，开始推行了，就可以万事大吉。
在执行过程中，往往有可能会出现反复，要求一把手及企业项目组人员要时刻把关和监督，并带头实施，按时进行检查实施效果与具体行为，想让所有员工养成新的习惯，需要坚持的力量。
