大家好，很高兴有机会和大家一起探讨“组织成长奥秘——如何重塑企业成长之势”这个话题。
所谓成长，它是一个组织在发展中周而复始、自内而外的变化过程。所有企业都希望成长，但事实上真正可以成功成长的企业非常之少。据统计，中国企业的平均寿命只有2.5年。
“企业怎么样才可以持续成长”，这是个看起来简单又普遍，但讲起来却并不那么容易的话题。
讲到成长，不得不讲到上世纪60年代，约翰霍普金斯大学教授安蒂思潘罗斯提出，成长是企业内在的力量，将既有资源不断进行组织和均衡使用的时候，企业就在成长。
60年代之后，整个组织成长理论几乎停止了成长。当组织面对慢慢的变多的“成长”挑战时，必须呼唤更多关注组织成长的研究者站出来。
是什么让企业在一直在变化的环境中突破既有限制成长起来的呢？——企业内在的成长力量。我们叫做“成长之势”。
欧洲工商管理学院的一位教授发现，快速成长的企业背后都有一种神秘的力量在帮助它们。这种成长的力量到底有多么神奇呢？
他剖析了全球最大的一千家公司的发展过程，发现排名前25%的企业都可以称为先锋型企业，后25%的企业称为苦干型企业。
通常，苦干型企业会通过更多的营销投入来推动企业持续不断的发展，先锋型企业平均每年在销售上的投入比苦干型企业低4%。
从营销投入额上来看，大多数都会认为先锋型企业成长会受限制，恰恰相反，先锋企业在利润、收入增长方面分别超过苦干企业93%、58%。
是什么力量让企业在资金投入更少的时候实现更快的发展？就是“势”，靠既有的内在运动规律保证企业持续更低耗、更稳定地运行。这是成长的最深层次力量。
那么，对于一个企业来讲，“成长的力量”或者“成长之势”到底来自何处呢？这实际上也是过去五六年里我最大的研究兴趣。
在中国文化中，“势”是一个很重要也很难理解的概念。 所谓势，是指组织通过有意识的布局和设计所形成的情境力量。
在《孙子兵法》中有很多关于“势”的命题，打仗的时候顺势而为就可以不战而胜，即所谓的“善战者，求之于势，不责于人”的意思。
这意味着企业的成长更多靠我们组织内在的力量和能力，而不是靠所谓的企业家魅力或者个人的强力推动。当一个企业真正到这个状态的时候，内在的神秘的力量就出现了。
“势”是怎么出来的？这是一个有趣的现象。“势”实际上的意思就是一个组织通过有意识的布局、或者形势设计进而产生的一种情境中的促使力量。
例如，在下围棋时棋子在棋盘上的布局叫做“形”，当你决定在这一刻打算做什么的时候，内心里就会产生当前布局对下一步行动的促使作用，这就是内在的“势”的力量。
到这里，大家可能会问，如此这般，我们的“成长之势”究竟来自何处呢？中国人的“势”是一个组织通过“有意识的布局”与“形势的设计”，进而产生的一种环境之中的促使力量。
围棋的布局称为“形”，当你决定在这一刻做出某行动时，其实就是组织所形成的内在“势”的力量在驱动。因此，在中国语言习惯中，“形和局”总和“势”结合在一起。
在这些研究中，我们用中国人的智慧解释了企业成长过程中最深层次的理论问题，这项研究也有幸被评为美国管理学年会中的一篇优秀论文。
这到底对企业的管理者意味着什么呢？回到企业的现实中，每个企业都希望成长，但企业如何有序成长？
关键是企业要有“有意识的布局”，形成支撑成长的飞轮，这才是“企业成长之势”的来源。
没有这个飞轮的底层支持，招人只会带来更多的规模负担，投资也只会带来上的风险。
通过对地产行业进行深入调研，我们得知，过去20年，中国地产发展非常快，这个行业里很多人都会有经验性的认识，比如“快速拿地，快速修建，再快速卖出去”，当这三个活动有效地形成一个循环时，就变成了组织持续成长的一种内在力量。
这三个活动，就像传输设备中缺一不可的齿轮，每一个齿轮的力量都决定了总系统更大层面的发展，这就是深层次的企业成长的故事。
通常定义一家公司是否快速、高速成长时，就看它的年度增长有没有超过20%，超过了，就认为是高成长的企业。
数据显示，百强企业前30%是增长最快的，年平均增长率为32.5%，后30%的企业年度平均增长率是8%。
是什么力量导致了这种差距呢？是内在的成长之势，是在业务活动当中构成的“形”。所以布局问题就变成企业很重要的问题，因为企业的运营体系问题实质在于构建组织成长的底层逻辑。
很多企业的管理者都喜欢看《飞轮效应》一书。柯林斯认为，组织有序的成长需要像一个飞轮一样，持续、稳定地在业务活动当中构建这样一个循环过程。
他分析了很多全球著名的企业，仔细探究每一家公司不一样的业务或者商业模式的设计逻辑，发现内在的、深层次的问题，其实就是每家企业持续成长的过程各不一样。
希望你也能够找到自己企业成长背后这种无形的、看不见的成长之“势”，从而理解“企业如何从小到大，从弱到强”。
红星美凯龙成立于1986年，当初的投资金额只有600块钱，现在市值已达到两千亿了。
对于这样的增长率，大家会非常惊讶，几乎所有的企业的管理者来都会问出这样的问题：红星美凯龙的成长来自于何处？
红星美凯龙公司创立之前，创立人车建兴只是在常州、镇江、西安等地做些木工活，1986年他借资600元创办了一家手工作坊，开始制作新款家具。得益于“前店后厂”的经营模式，车建兴在23岁时就赚得了人生的第一个50万元，1992年创办红星家具城，开启了红星美凯龙的创业历程。
1992至1996年期间，他在沪宁一线创办了南京、无锡、苏州、南通、扬州、镇江等近20家红星家具城。
但到1996年，公司24家连锁店中竟有14家出现不同程度的亏损，于是车建兴决定将商场定位从“渠道”转向“平台”，引入欧美连锁ShoppingMall模式，1996年率先在扬州实施“品牌捆绑式”经营。这奠定了红星美凯龙初期的商业模式基础。
2000年，第一家以“红星美凯龙”为品牌的商场在上海真北路开业，标志着公司走上了连锁品牌的扩张道路，并在全国率先推出“所有售出商品，由红星美凯龙负全责”的服务，高品质的用户服务成为红星美凯龙区别对手的重要特征。
而此时，中国房地产业正处于加快速度进行发展时期，红星美凯龙在一二线城市的购地和商业开发也体现出明显的先动优势，稳定的土地溢价和商场租金为公司可以提供了滚动开发的稳定收入保证，这形成了如图4所示的公司发展第一阶段的所谓“重资产运行模式”。
然而到了2005年左右，整个产业环境发生着一些改变。以居然之家为代表的一批竞争对手开始以“加盟商场、租赁经营”等模式在全国迅速扩张，完全采取自营商场扩展的“重资产运行模式”面临强大的资金压力。
为了回应这些变化，红星美凯龙决定从以往“重资产模式”开始转向于“轻资产运营模式”。如图所示：
公司通过输出品牌和管理经验，获得商场委托建设和管理的各项短期收益，支持企业快速扩展的需要，使得企业能快速进入全国更广泛的二三线城市，反过来这也使得企业的平台变得更有实力。
第二阶段的发展，也使得红星美凯龙以往依赖于土地资源的优势开始转向于对品牌资源的依赖。
管理者能管理的是企业的内部行动，管理不了的是环境的变化。 所以当企业拥有了成长力量发展慢慢的变快之后，还会遇到其他麻烦。
这时，应该怎么办呢？怎么样才可以保证企业持续成长？——按下暂停键，重塑企业成长之势。这其实是成长的另外一个问题。
“沿着旧地图一定找不到新大陆”。任何企业面对巨大环境改变之时，必须走出舒适区，找到一个新市场或者是新模式。
上世纪60年代的英特尔公司提出摩尔定律，即当价格不变时集成电路上可容纳的元器件数量，每隔18个月就会翻一倍，性能也会提高一倍。
公司也根据摩尔定律打造出其成长飞轮，用以描述各关键业务活动上的关联性，即“开发客户期待的新款产品→在竞争对手赶上来前设置高价→随着产量增加形成规模经济，单位成本得以降低→即使在竞争对手压低价格时也能获得高额利润→将这些利润再次投入研发和下一代产品设计”。
正是得益于以上飞轮，英特尔在存储芯片业务上从初创公司成长为一家领先企业。 然而到了80年代，企业遇到了麻烦。此时整个行业出现了恶性竞争，旷日持久的残酷竞争导致存储芯片的价格再也无法提升。此刻英特尔需要怎样重新塑造成长之势？
经过慎重考虑，公司管理层做出一个决定：果断决定停止在存储芯片上的所有业务，将以上飞轮模式从原来的业务领域搬到微处理器产品领域中，帮助企业抓住二次成长的机会之风。
当吉姆柯林斯询问英特尔当初如何做出退出存储芯片业务的决策时，安迪格鲁夫解释道：“从飞轮的结构来看，英特尔公司从存储芯片业务向微处理器业务的转型并不是突然的断裂，也不是突兀地创造另一个新的飞轮，它其实只是将驱动飞轮的动力从存储芯片逐步转变为微处理器而已。”
可以设想，如果公司在退出存储芯片市场时就抛弃了原有飞轮，就很难进入微处理器产品带来的蓝海市场。
第二条和第三条道路实质上很相似，必须走出自己的舒适区，开始在新的市场或者旧的市场开发新的飞轮。
面对此境，企业必须走出以往的认知框架，走出自我认知的局限来设计新的商业模式。因为很多时候，真正约束你的不是对手而是自己的认知。
对组织而言，商业模式设计的最根本挑战往往是人，因为人总是很难逃脱以往的自我，尤其是成功的自我。所以很多企业在成长到顶点之时，往往走向了另一个极端。这是需要大家警惕的。
2014年以来，中国社会的互联网转型加速，越来越多的消费者开始将产品购买转移到线上。
“千禧一代”的消费观念也在发生一些变化，他们不愿意到商场来逛一整天地进行询品和询价，他们更喜欢进行网上搜寻和订货，“人找货”的时代正在逐渐过去。
以往业主家里装修时由于对施工过程不放心，经常需要待在工地上来监督。而当前这样的观念也在改变，企业提出的长期服务保障会使得他们觉得监工会有点多余。
一家装修公司在给业主做完家装的隐蔽工程之后，数次打电话邀请业主来看看。但这位90后业主的回答是：“为什么要让我来看？你们反正最后做完了，交钥匙给我‘所见即所得’不就行了吗？”
值此形势，红星美凯龙集团也在思考未来的布局。2016年时企业提出“1001”战略，即建设1000家家居商场，建设1个泛家消费服务互联网平台。企业提出“为顾客创享家居之美”的愿景，倡导企业给用户不是卖一个沙发或桌子，而是一种生活方式。
如图5所示，为了实现以上战略和愿景，企业必须打造一个基于个性化服务的新飞轮。
2014年时，樊登读书遇到艰难抉择，当时知识付费产业之中获得较大成功的企业都采取了互联网思维——以免费来获得流量。
但是，延续免费的思路不是樊登读书的优势，所以必须塑造一个新的飞轮来提升组织的成长。
于是，在2015年，樊登读书的管理者开始推行最简单、最传统的模式——通过授权来推广自己的付费产品。 这在当时是不可思议的一件事情。
大家觉得互联网时代渠道是最多余的，但这恰是樊登读书迈向成功的最关一步： 人们放弃渠道是因为渠道有库存风险，还因为渠道带来的信息反馈往往迟钝，恰恰知识付费产品最大的特点就是没有库存的风险。
将这两者结合，樊登读书在互联网行业中间设计出独特的自我优势，开辟了和喜马拉雅、罗辑思维不一样的商业形态。
这个例子让每个处于互联网时代的人都要反思，“羊毛出在猪身上”是否是互联网时代打遍天下无敌手的模式？显然不是的！
对于企业来说，任何转型都会带来巨大的压力，在转型过程中会遇到人员、技术、文化等方面带来的各种挑战。
但是，环境的变化不以人的意志为转移，面对这些变化，企业如果不主动随之变化，最终也会被环境改变，甚至于被环境淘汰。
所以， 能够让企业保持持续活力的最重要的方法就是快于环境变化而变化，以适应于未来不可知的事物。
《艾丽斯梦游仙境》中有一句非常经典的台词，“在我们这个地方，你必须不停地奔跑，才能停在原地。如果你想跑到某个地方，就必须加倍努力。”
当企业以跟随者角色在行业内拼命努力时，其实是希望成为行业领导者的。成为行业领导者之后呢？必须更加努力。此时，你可以效仿以往经验，但更要知道你应该做些什么才可能正真的保证自己准时赶上下一个时机。
因此，对于企业管理者来说，管理的难点、设立成长的难点，其关键正在于改变固有的思维习惯。没有哪种东西永远是对的，我们一定要用辩证思维来适应变化的环境。
接下来我们共同来做些总结，希望这些总结可以在日后管理企业的过程中起到有效作用，无论是思考层面还是实践层面。
就像你每天途经的一棵树，似乎每天都没什么变化，也看不到它的成长，但它确确实实在成长，只是，它的成长是静悄悄的，是一种默默无闻的力量。
对于每一个成长的企业来讲，不需要太多的言语管理，需要的是能够真正把企业每天遇到的变化内化为内部力量的能力。
很多时候，我们没办法管理成长，但却可通过过往的成长经验。拿机会来讲，看似对每个企业而言都是客观的，其实就是非常主观的。
之所以这么讲，是因为对公司而言，机会的实质其实在于一个管理者如何用自己的成长动机去衡量组织外部发生的每一件事，它是外部事件投到主观认识当中带来的新的认识。
17年前当非典在国内蔓延时，很多门店遇到危机，但有一家公司突然间意识到，更大的市场机会在于线上，于是开始把线下的业务转移到线上，京东就这么成为大家所熟悉的企业。
机会面前，人人平等，但不是每一个遇到机会的人都能够把握住机会。那些能把握住机会的人，往往都是机敏的。作为管理者，更要塑造这样一种能力。
每家企业都沉浸日常经营当中，无暇倾注于企业成长之中，于是希望招一个新人开拓一个新的市场来应对。
这是方法，但治标不治本，不是好方法。实际上，一家公司能否持续不断成长的因素是有没有内在飞轮。
这是管理者需要反思的问题。一定要在各自负责的领域当中，找到关键业务活动的内战在飞轮。
基于我们对企业的访谈和了解，我们得知，任何企业都不可能同时将“规模”、“利润”和“控制”这三个要素都做到最优。
所以，每家企业都要学会在不同阶段进行权衡。尤其是对处于风口的企业而言，比如前面房地产百强企业中处于高成长组的企业，这极其重要。
对于很多组织来讲，成长和消亡也是一对矛盾。哈佛商业评论当中讲到，很多企业的消亡都是在成长最快的时候，戛然而止。就如当年的诺基亚。
组织如果没意识到成长与消亡的矛盾，那么成长的机会一旦过去，消亡速度可能会像火箭一样快。
沉浸于高成长或风口带来喜悦中的时候，企业要树立另外一种能力——掌握好控制阀，以应对随时有可能发生的环境变化。
什么是回声？就是在企业内部进行回顾性研究与深入系统的研究，以找到企业在面临危机时的应对措施以及内部的驱动力量，以此给管理者们带来一些启发，重塑企业成长的力量，适应环境变化。
对于每个管理者来讲，面对变化的环境，面对危机，真正让我们自己持续成长的往往来自于我们的认知，来自于每一次自内而外的力量。
谢谢各位，希望我们大家能够带领自己的企业更快更好地成长，同时欣赏每一步发展带来的喜悦和快乐。
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